Estos últimos meses he vivido una experiencia especialmente interesante.
Primero desarrollamos un proyecto de mejora en la planta española de una organización multinacional.
Después, el reto fue que dos equipos de otras plantas europeas aprendieran la metodología y la replicaran en sus propias instalaciones, tutorizados por mí.
Mismo punto de partida, misma metodología, mismas herramientas. Y, sin embargo, cada proyecto siguió su propio camino.
La metodología no es el problema
Me ha recordado algo que, después de muchos años en consultoría, parece evidente pero no siempre lo es: la metodología rara vez es el verdadero problema.
No hablamos de herramientas sofisticadas. Entrevistar a quienes conocen el proceso, bajar al GEMBA a observar lo que ocurre de verdad, analizar datos, identificar pérdidas y causas, priorizar, definir acciones con responsables, plazos y KPI, y hacer seguimiento. Gestión de proyectos y mejora continua en su esencia más básica.
Lo interesante apareció cuando los equipos tomaron el relevo. Cada planta tenía su propia realidad, su cultura y su ritmo, y cada equipo fue encontrando su camino.
Pero hubo aprendizajes que se repitieron en todos: que un gráfico no es el resultado del análisis, sino el principio de una nueva pregunta. Que encontrar 800 horas de desperdicio no sirve de mucho si después nadie decide qué hacer con ellas. Y que un KPI no está para demostrar que todo ha salido bien, sino para saber si las acciones funcionan.
El contexto marca la diferencia
Esta experiencia me ha confirmado algo que he visto en muchos proyectos a lo largo de los años. Cuando una metodología es sencilla, lo que marca la diferencia es el contexto que rodea al equipo: las personas que participan, el tiempo real que pueden dedicar al proyecto sin desatender su día a día, la autonomía que tienen para decidir y el respaldo que reciben de sus responsables.
Y eso es algo que ningún consultor puede aportar desde fuera. Podemos aportar método, experiencia y preguntas incómodas. Podemos enseñar a transformar una observación en una causa y una causa en una acción. Pero las condiciones para que un equipo mejore las crea la propia organización.
Al final, partiendo de una misma metodología, los resultados dependen de algo mucho menos técnico: la capacidad de las personas para apropiarse del proyecto. Cuando eso sucede, el consultor empieza a sobrar. Y, curiosamente, esa es la mejor señal de que el trabajo está bien hecho.
Porque el objetivo nunca debería ser que una organización necesite permanentemente al consultor para mejorar. El objetivo es que aprendan a hacerlo sin él.
¿Habéis vivido algo parecido al llevar una misma forma de trabajar a equipos o plantas diferentes?
Sólida experiencia en formación y acompañamiento en las áreas de Mejora de Procesos, Gestión de Proyectos y Personas. Gestión de equipos multidisciplinares. Conocimiento avanzado en tecnologías y herramientas de gestión relacionadas con las áreas de Desarrollo de Negocio y Operaciones. Profesora del área de producción en SEAS, Estudios Superiores Abiertos, centro de formación online del Grupo San Valero.
